Leader: Trasformare le iniziative di D&I in valore per il business

Come era prevedibile, nell'ambito di questo sondaggio i leader risultano essere più avanti nel loro percorso di Diversità e Inclusione (D&I) rispetto alla media degli intervistati. Tuttavia, anche in presenza di una migliore base di partenza, l'adozione di un approccio più strutturato, basato su norme internazionali, può comportare per loro un vantaggio significativo. 

La maggior parte dei leader1 ritiene che un'azienda maggiormente diversificata sia anche un'azienda più performante (80,5% rispetto a una media del 60,1%). La D&I rientra ampiamente tra le priorità delle aziende, l'impegno è elevato e ben il 60% (contro il 31,7%) indica la D&I come un fattore di importanza critica per il business. Ma cos'è che dà impulso al loro percorso e fino a che punto hanno conseguito effettivi progressi? 

I leader applicano la D&I principalmente al fine di migliorare la cultura aziendale, l'impegno e il coinvolgimento dei dipendenti, e la comunicazione. I fattori d'impulso più puramente incentrati sul business, come l'aumento dell'innovazione e il rafforzamento delle relazioni con i clienti, ottengono un punteggio inferiore. Sebbene i numeri siano superiori di 20 punti percentuali rispetto alla media, ci si sarebbe potuti attendere risultati più alti data l'importanza attribuita dai leader al business. Ciò mette in evidenza come, anche per i leader, gli aspetti organizzativi e culturali tendano ancora a essere il fattore trainante. 

La D&I è parte integrante della strategia aziendale dei leader, ma la strategia si traduce poi in politiche tangibili?  Mentre il 72,9% (contro il 41,8%) ha incluso principi e obiettivi nelle politiche aziendali, è piuttosto preoccupante che solo il 57,6% (contro il 36,8%) abbia definito specificamente i doveri di rendicontazione e le responsabilità. Una nota positiva è che la D&I sembra essere ampiamente di competenza del top management, mentre i doveri di rendicontazione sono principalmente di competenza del Direttore delle Risorse Umane (52,9%) o dell'Amministratore Delegato/Direttore Generale (36,8%).  L'attribuzione ai vertici aziendali della competenza in materia di titolarità e doveri di rendicontazione è fondamentale per ottenere progressi in relazione a qualsivoglia tematica. Ne mette in risalto l'importanza e facilita l'implementazione di misure concrete.  

Mentre la maggior parte dei leader ha definito azioni specifiche nell'ambito delle proprie politiche, meno della metà ha effettuato una mappatura delle opportunità e dei rischi.  Alla domanda generale su cosa possa essere di ostacolo al successo di un'azienda, i leader rispondono che le aziende in cui la D&I viene ignorata corrono rischi maggiori dal punto di vista sia interno sia esterno. Ciò è particolarmente vero per quanto riguarda l'ambito del business, nel quale si evidenziano una perdita di produttività, un indebolimento delle relazioni con i clienti e una diminuzione della quota di mercato.  

I leader hanno messo in atto un'ampia gamma di iniziative e lo hanno fatto su scala più vasta rispetto alla media del campione, con in cima alla lista il reclutamento di candidati eterogenei (73,6% contro 38,6%) e l’assicurare un accesso equo e pari opportunità per la mobilità della forza lavoro (70,1% contro 35,6%).  La definizione di Key Performance Indicators (KPI) e di parametri per valutare l'effetto al fine di facilitare il conseguimento degli obiettivi prefissati è essenziale per sapere cosa funziona o meno e a quali iniziative dare maggiore impulso. È molto positivo constatare che il 45,9% (contro il 20,3%) dei leader ha definito parametri sia quantitativi che qualitativi. Il 38,4% (contro il 16,2%) ha definito dei KPI.

Alla luce di questo quadro complessivo, non sorprende che un numero maggiore di leader ottenga dei benefici. Ciò vale in particolare per gli aspetti legati al business, come le nuove opportunità di business, la crescita dell'innovazione e il rafforzamento delle relazioni con i clienti. Questi aspetti confermano la tesi secondo cui i leader sono più avanti degli altri nel collegare la D&I al valore aziendale.

 

Il passo logico successivo è che i leader integrino realmente la D&I nel loro core business e progrediscano, applicando un approccio strutturato basato su una best practice o una norma internazionale. Solo il 22,2% (contro il 30,8%) considera la mancanza di un approccio strutturato come un ostacolo. Tuttavia, solo l'8,3% ha molta dimestichezza con le norme sulla D&I come la ISO 30415. La percentuale sale al 34,5% se si includono coloro che indicano una certa familiarità. Tuttavia, sembra trattarsi di un'area ampiamente inesplorata anche per la maggior parte dei leader. 

I leader non ritengono che vi siano molte barriere al progresso in materia di D&I e quasi la metà indica l'effettuazione di un'autovalutazione come uno strumento in grado di favorire il miglioramento della performance. Ciò è positivo in quanto indica la disponibilità a comprendere quali sono le lacune, un primo passo importante per un approccio strutturato. 

I leader si attendono che nei prossimi due-tre anni la D&I diventerà sempre più una priorità dei clienti e degli altri stakeholder.  Resta da vedere se in futuro sarà percepita come maggiormente determinante per il business.  Tuttavia, non vi è motivo di ritenere che diminuirà d'importanza nei programmi delle aziende. In una prospettiva sia interna che esterna, ci si può aspettare una realtà in cui la D&I diventerà sempre più centrale per la cultura aziendale, l'employer branding, l'impegno dei dipendenti, la crescita dell'innovazione, i team ad alte prestazioni e le operazioni di business.



(1) Definizione di leader: In questo sondaggio, vengono definiti leader coloro secondo i quali la D&I fa parte della strategia di business generale della rispettiva azienda e che hanno autovalutato la maturità dell'implementazione come leader o in via di ottimizzazione.  I leader costituiscono il 15,3% del campione totale di questo sondaggio ViewPoint.